مدیریت بر قلب کارکنان

این سئوال را در بسیاری از کتاب های مدیریت می بینیم که مدیریت علم است یا هنر؟  به اعتقاد ما و البته بسیاری دیگر، مدیریت هم علم است و هم هنر؛ چراکه این شاخه از علم کسب‌کردنی است و از آنجایی که با علوم انسانی سروکار دارد نمی‌توان صرفا نگرش علمی به آن داشت و آن را پیش‌بینی کرد؛ به همین دلیل نوعی هنر هم محسوب می‌شود.

برقراری ارتباط مطلوب با کارمندان از آن دسته هنرهایی ست که مدیران به آن نیاز دارند چراکه مدیران به راحتی می‌توانند با مدیریت بر قلب کارکنان، در کنار مدیر بودن، رهبر هم باشند و مدیریتی نرم و به دور از تنش را تجربه کنند. این مقاله به شما کمک می کند تا با بهره گیری از تکنیک های مدیریت بر قلب ها، تجربه پیشرفت نامحدود را زندگی کرده و هم مدیری موفق باشید و هم موثر.

ارتباطات سازمانی

تصور کنید که درحال برپایی یک کسب و کار جدید هستید که در آن هیچ نوع ارتباطی بین کارکنان وجود ندارد. بخش‌ها و واحدهای مختلف سازمان هماهنگ نیستند و کسی نمی‌داند قرار است دقیقا چه اتفاقی در سازمان بیافتد. در چنین حالتی فعالیت گروهی غیرممکن است و تنها با صرف زمان برای ایجاد ارتباط میان افراد مختلف سازمان می‌توان از بروز مشکلات جدی که در نتیجه‌ی عدم وجود ارتباطات سازمانی اتفاق می‌افتد، جلوگیری کرد.

امروزه ارتباطات در سازمان از چنان اهمیتی برخوردار است که می توان نخستین وظیفه مدیران را توسـعه و تقویت ارتباطات دانست. اطلاعات لازم (شامل واقعیت ها، اندیشه ها و احساسات) باید قبـل از ایـن که هر گونه تصمیمی اتخاذ شود، مورد توجه قرار گیرد.

از سوی دیگر، وجود ارتباطات موثر و صحیح، همواره یکی از عوامل مهم توفیق در سازمان برشـمرده شـده اسـت. تجارب نشان داده است که اگر ارتباطات صحیح در سازمان برقرار نباشد، گـردش امـور مختـل مـی شود. بدون وجود یک سیستم ارتباطی موثر وظایف مدیران(همـاهنگی، برنامـه ریـزی، سـازماندهی، کنترل و… ) و نیز وظایف سایر کارکنان قابل تحقق نیست. به عبارت دیگر، درصـورت فقـدان چنـین سیستمی امکان مدیریت و اداره سازمان امکان پذیر نخواهد بود. دراین ارتباط هنـری مینتزبـرگ «نقـش اطلاعـاتی» و «ارتباطی» مدیران را جزو اساسی ترین نقش های آنان قلمداد کرده است.

ارتباط و نفوذ بر کارکنان

برخی مدیران خصوصاً در آغاز کار خود علاقه و اعتقاد جدی به ارتباطات درون‌سازمانی ندارند زیرا به نظر آنان عامل ارتباط سازمانی مستقیماً تاثیری در افزایش تولید، صرفه‌جویی در صرف منابع، تحقق اهداف سازمانی و … ندارد. این گروه از مدیران به نمونه‌های زیادی اشاره می‌‌کنند که مدیر به جهت برقراری ارتباط نرم و ملایم، در جنگ زیردستان خود گرفتار شده‌اند. این درحالی است که نظریه‌های مدیریت و رهبری نشان می‌دهند مدیری با هوش و موفق است که بداند و بتواند از طریق تنظیم ارتباطات و رفتار سازمانی موثر با زیردستان موجب افزایش تولید، کاهش هزینه‌ها و … گردد. نکته‌ای که حائز اهمیت است، برقراری ارتباط موثر با کارکنان یک علم و فراتر از آن یک هنر است. به این معنا که در عین استحکام، باید انعطاف‌پذیر و سازش‌پذیر بوده و ارتباط و رفتار مدیر بر مبنای نیاز و انگیزه هر یک از کارکنان تنظیم شود. در هر حال باید باور داشت که کیفیت ارتباط سازمانی به دو نکته مهم وابسته است: یکی توجه به نیاز کارکنان و زیردستان و دیگری برخورداری از مهارتهای ارتباطی موثر برای برقراری ارتباط با آنان.

در بالا به اهمیت ارتباطات موثر در سازمان پرداختیم. حال در گام بعدی از لزوم بهره گیری مدیریت از علم و هنر ارتباطات انسانی برای نفوذ بر کارکنان سخن می گوییم.

منظور از ارتباطات انسانی، جنبه ای از ارتباطات است که هر دو عامل ایجاد ارتباط یعنـی فرسـتنده و گیرنده پیام، انسان هستند. آنها در یک فرایند ارتبـاطی بـا هـم دارای تعامـل مـیباشـند. ایـن جنبـه از ارتباطات تاکنون گسترده ترین و قویترین وجه ارتباطات بوده است.

هرگاه مدیران سازمان زمانی را برای برقراری ارتباط با کارکنان درنظر نگیرند و معتقد باشند که کارکنان خود باید وظایف خود را انجام داده و ارتباطی صورت نگیرد، سازمان را در بحران خاصی قرار می دهند.

گفت و گوی هدفمند

گفت و گوی هدفمند، رمز موفقیت است. تجارب نشان داده است که بخش مهمی از مشکلات و ناکامیهای مـدیران و کارکنـان بـه ایـن نکتـه برمی‏گردد که آنان یک شنونده دقیق نبوده اند. این درحالی اسـت کـه منشـأ و سرچشـمه بسـیاری از مشکلات ارتباطی، عدم مهارت در درک صحبت‏ها و پیامهای گوینده است. این امر هنگامی تحقق خواهد یافت که پیام گوینـده را دقیقـاً و بـی کـم و کاسـت بشنویم. در غیر این صورت، محتوای پیام و هـدف گوینـده را درک نخـواهیم کـرد و ارتبـاط مـؤثر و هدفمند بین ما برقرار نخواهد شد. اگر تمام حواس خود را بـر روی صـحبت‏هـای گوینـده متمرکـز نکنیم، بسیاری از اطلاعات ارزنده را نمیشنویم! در نتیجه پاسخ درستی ارائه نخواهیم کرد!!!

فرآیند پذیرش

پذیرش دستور آسان نیست! هنگامی که یک فرد با ایده‌ای مواجه می‌شود، قبل از پذیرفتن و متابعت از آن مراحلی را می‌گذراند. مجموعه این مراحل را «فرایند پذیرش» می‌گویند. در پایان این فرایند است که فرد تصمیم می‌گیرد آن ایده را قبول و یا رد کند. مدیران که همواره ایده‌های خود را به کارکنان ارائه می‌کنند، می‌بایست از چگونگی فرایند پذیرش آگاهی کافی داشته باشند تا کارکنانشان را در قبول و پیروی از ایده‌ها تشویق نمایند. مراحل پذیرش ایده را با هم  مرور می کنیم:

• ایده چیست؟

در مرحله اول شخص اطلاعاتی درباره ایده، محصول و یا عملیات ارائه شده کسب می‌کند. یعنی وی تنها یک آگاهی کلی درباره موضوع به دست می‌آورد.

• ایده چه خصوصیاتی دارد؟

در مرحله دوم، شخص مایل است در مورد جزئیات و ویژگی‌های آن ایده، اطلاعات بیشتری به دست آورد. برای این کار بیشتر مطالعه می‌کند و به جستجو و تفحص می‌پردازد.

• آیا ایده قابل اطمینان و مفید است؟

در مرحله سوم، فرد پس از کسب تمامی اطلاعات آنها را ارزشیابی می‌کند، سپس نتیجه‌گیری می‌کند که آیا ایده جدید می‌تواند برای او مفید باشد یا خیر؟

• آیا ایده در عمل قابل قبول می‌باشد؟

در مرحله چهارم، فرد برای این که از پذیرش ایده مطمئن شود، آن را می‌آزماید تا در صورت موفقیت آن را بپذیرد.

• ایده پذیرفته می‌شود.

در مرحله آخر، فرد کاملاً پذیرفته است که ایده قابل اطمینان، مفید و سود‌آور است. بنابراین آن را می‌پذیرد و حتی ممکن است دیگران را به پذیرش آن نیز تشویق کند.

از سوی دیگر عواملی متفاوتی همچون ناآگاهی، بی علاقگی، عدم وجود شرایط، پیامهای اشتباه و تراکم پیامها می‏تواند موانعی باشند که بر سر راه پذیرش ایده‌ها و دستورهای سازمانی قرار دارند وکارکنان را با چالشهای متعدد مواجه می‌سازند؛ بنابراین لازم است مدیران با هوشمندی کامل در این زمینه اقدام کرده و در صدد رفع موانع موجود برآیند.

نیازهای متفاوت و در نتیجه شیوه های متفاوت ارتباط با کارکنان

آیا شنیده‌اید که می‌گویند از جنبه ارتباطی هر فرد قلق خاصی دارد؟ هر فرد موجودی است کاملاً متمایز با دیگران که واکنشهای او درجزیی‌ترین موارد با دیگر افراد متفاوت است. شیوه بروز واکنش هر فرد به یک موضوع، به سبک و روش ارتباطی او با جامعه بستگی دارد. در ارزیابی واکنشها و فرایند ارتباطی افراد توجه به این نکته مهم است که اگر چه در رویارویی با وضعیتها و شرایط یکسان، واکنشهای متفاوتی از سوی آنان نشان داده می‌شود اما دلیل و علت اصلی آن عموماً یکسان است. در واقع این واکنشها برخواسته از انگیزه‌ها و نیازهای هر فرد است که با سایر افراد تفاوت دارد.

نیازها به روشهای مختلف توسط صاحبنظران طبقه‌بندی شده است که یکی از مهم‌ترین آنها طبقه‌بندی مازلو و به شرح زیر است:

الف- نیازهای فیزیولوژیکی: اینها نیازهای اساسی انسان برای بقاء و ادامه زندگی هستند مانند خوراک، پوشاک و مسکن تا هنگامی که این نیازهای اساسی تا حدودی که برای فعالیت انسان ضروری است ارضا نشوند؛ احتمالاً بیشتر فعالیتهای شخص در این سطح متمرکز خواهد شد.

ب- نیازهای ایمنی (تامین) : این نیازها به فارغ بودن از ترس از خطرات جانی و مالی و محرومیتهای فیزیولوژیکی برمی‌گردد. این گروه‌ از نیازها را می‌توان به نیازهای مرتبط با حفظ جان یا صیانت نفس خلاصه نمود.

ج- نیازهای اجتماعی (تعلق) : انسان موجودی اجتماعی است یعنی نیاز به پذیرش از سوی گروههای اجتماعی دارد. براساس نیازهای اجتماعی، شخص برای برقرار ساختن روابط آگاهانه و معنی‌دار با دیگران تلاش خواهد کرد.

د- نیاز به احترام : پس از شروع به ارضای نیازهای اجتماعی، معمولاً فرد خواهان آن است که بیش از یک عنصر ساده در گروه خود باشد. لذا احساس نیاز به احترام می‌کند، هم احترام به نفس و هم احترام از طرف دیگران.

ه- نیازهای خودیابی : وقتی که نیازهای منزلت و احترام به اندازه کافی ارضا شدند، نیازهای خودیابی یا تحقق ذات؛ اهمیت و تسلط بیشتری پیدا می‌کند. خودیابی یعنی نیاز به تحقق یا فعلیت بخشیدن استعداد‌های بالقوه شخص (صرف‌نظر از نوع آنها).

رفتار هر فرد تا حدود زیادی به نیاز و در نتیجه انگیزه وی برای ارضای آن بستگی دارد. بنابراین نوع و شیوه ارتباطی که با مردم، همکاران و مدیران مافوق و… برقرار می‌کند با انگیزه ارضای نیازهای خود می‌باشد. کارکنان علاقه‌مند به پرداختن به کاری هستند که آن را دوست دارند زیرا این نوع کارها منطبق با نوع «نیاز» و «انگیزه» آنان می‌باشند. بنابراین مدیران هوشمند با اطلاع از این امر سعی در بهبود ارتباطات و ارتقاء انگیزش در کارکنان دارند.

تفاوت در انگیزه آفرین ها

آنچه انگیزه آفرین است، به انسان انگیزه می‌دهد. بسیاری از مدیران و رهبران با مفهوم انگیزش، دشواری دارند! خیلی‌ها گمان می‌کنند که پول، جایزه و یا اعطای مرخصی‌های ویژه بر‌ترین انگیزه آفرین‌ها هستند. در دنیای واقعی ممکن است که آنچه یک نفر را بر می‌انگیزد، بر دیگری بی‌اثر باشد.

تصور کنید که شما دو کارمند بسیار خوب دارید. می‌خواهید یکی را با افزایش حقوق پاداش دهید. از قضا پول برای این فرد چندان با اهمیت نیست. تصمیم می‌گیرید که نفر دوم را با افزایش مسئولیت و حوزه سرپرستی پاداش دهید. بیماری ناگهانی همسر این کارمند به تازگی صورتحساب سنگینی روی دست او گذاشته است. می‌بینید که پول برای چنین فردی می‌تواند بزرگ‌ترین مایه انگیزش باشد.

چگونه بدانیم که در مورد هر نفر چه انگیزه‌ای کارایی دارد؟ بپرسید! چیزی نظیر این سوال را مطرح کنید: «راستی اگر کارکردتان خوب بود، چه پاداش یا تقدیری می‌توانست شما را به ادامه راه وا دارد؟» چنین پرسش مهمی را نباید نادیده گرفت.

«ر‌ها کردن» بسی آسان‌تر از «سخت گرفتن»

در روند مدیریت کردن انسان‌ها، «ر‌ها کردن» بسی آسان‌تر از «سخت گرفتن» است.  اگر مطمئن نیستید که کارکنان برای انجام وظیفه تازه به چه اندازه نظارت نیاز دارند، بهتر است که در آغاز حلقه سرپرستی را تنگ‌تر بگیرید. چرا؟ زیرا هنگامی که دریافتید آنان بهتر از آن چیزی هستند که شما پنداشته بودید و بند نظارت را بیشتر‌‌ رها کردید، این اقدام موجب دوستی بیشتر و پاسخ مثبت به ندای شما خواهد شد. از این کار به رشد روزافزون کارکنان نیز کمک خواهید کرد.

از سوی دیگر اگر از آغاز، کارِ مهار را‌‌ رها کردید و پس از آن دریافتید که توان کارکنان در حد انتظار شما نیست، سخت گرفتن و جمع و جور کردن اوضاع بسیار دشوار خواهد بود. آنان ممکن است که اقدام اصلاحی شما را حمل بر آزردن و دست کم گرفتن کارکنان یا مدیریت ضعیف بنمایند. کارکنان در این حالت موقعیت را درک نمی‌کنند و در برابر دگرگونی‌ها می‌ایستند.

سخت آغاز کردن و سپس نرم شدن، آسان‌تر از نرم آغاز کردن و پس از آن به سختی گراییدن است. «ر‌ها کردن» بسی آسان‌تر از «سخت گرفتن» است.

هدف، تنها کسب سود نیست

کن بلانچارد نویسنده کتاب مدیریت قلب ها در این خصوص به خوبی اشاره کرده است. وی در این کتاب آورده: بهترین تعریفی که تاکنون از سود شنیده‌ام این است که سود در دست مدیر همچون کف زدن‌ها و هلهله‌ای است که می‌تواند نثار مشتریان خشنود کند و با آن دنیایی پر انگیزه برای کارکنان بیافریند. چه بد است که وال استریت (خیابان مراکز مالی و بورس نیویورک) این پند را آموزه گوش نمی‌کند. مسأله این است که بسیاری گمان می‌کنند «تن‌ها» به منظور کسب سود وارد گود داد و ستد شده‌اند. چشم آنان به جای نگاه به توپ بازی، خیره به تابلو امتیاز‌ها است.

سازمان‌های پیروزمند امروز بر سه ستون استوارند. درست همانند کرسی‌های سه پایه. این سه ستون: مشتریان شیفته، کارکنان شیدا و توانمندی مالی هستند. هر سه پایه باید استوار باشند تا «سه پایه» بر پا بماند. اگر تنها به یک پایه توجه کنید، «سه پایه» خواهد افتاد. حتی اگر مواظب دو تا از پایه‌ها باشید و سومی را فراموش کنید، باز هم «سه پایه» به زمین می‌غلتد.

اگر تنها به پیروزی مالی بچسبیم و از کارکنان و مشتریان غافل بمانیم، پیروزی مالی نیز به زودی نابود خواهد شد.

در خاتمه با این جمله از بلانچارد : « تنها یک قلب دلسوز است که می‌تواند عملکرد یک سازمان یا سیستم را بهبود بخشد»، یادآور می شویم که با بهره گیری از تکنیک های فوق می توانید با مدیریت بر قلبهای کارکنان، هم مدیر باشید و هم رهبر.

منابع

• مدیریت عمومی، مهدی الوانی، نشر نی.
• جامعه شناسی ارتباطات، باقر ساروخانی، انتشارات اطلاعات.
• مبانی رفتار سازمانی، استیفن پی راببینز، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی.
• مدیریت بر قلب ها، کن بلانچارد، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، فرا ناشر مدیریت فردا.